多年前曾经接触过一家年销售额接近1个亿的经销商，在十几年前，夫妻两个靠着勤奋和超前的经商意识，从白手起家，到几年前销售大约在1个亿大的规模，在当地的经销商行业里，也算是数一数二的。旗下代理的品牌将近30多家，单品3000多个。前不久，有幸一次又接触到了这个经销商大咖，问起情况，还是那些品牌，基本上没有大的变化，其中和经销商在聊天的过程中，得知，生意也不好过，各项费用增加，非但销售额没有增加，反而利润在下降。竟然已经到达难以支撑的地步！不仅使笔者在思考一个问题，求大求全的经营思路，在当下市场环境里，经销商到底还适不适合？贪大求全是中国经销商全体最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，哪个品牌能赚钱就做哪个，东边不亮西边亮。殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势耗尽，企业就会开始走下坡路，这是目前众多经销商面临的困境。在当前的市场环境里，经销商要学会把企业做小、做精，并在自己优势的渠道和产品上才能更长久的占有核心竞争力。
“聚焦”，说出容易，做起来难，当聚焦这个词被带入到经销商实际操作中，做到的更是不多。一个多年的经销商好友，主要代理经营散货类别的产品，在这个领域中，在当地可谓是老大级别。去年忽然接到这位好友的电话，问我某大品牌可不可以做，厂家业务员来了好几次，给出的代理条件也相当优惠。当时给的建议是：放开这个品牌在当地的前因后果不说，单就这个经销商本身实际情况而言，因为渠道和操作经验，销售团队，等因素都不是很符合。还是集中精力比较好。如是，品项不是扩张而是收缩。最终的结果是，品项变少了，销量和利润却增加了。而同时，经销商的精力也减小了很多，可以专注的在某一个产品领域。但是我这位经销商好友最终没有禁得住某大品牌的诱惑。最终也落个“把酒言欢始，反目为仇终！”鉴于以上两个案例，我们来看未来生意到底怎么样把公司做小，把利润做大！
我们对直观简单的判定经销商的的资质，最简单的就是看规模，所以，经销商对外来说，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。 真正能够重视销售团队的管理，销售人才的经销商企业并不多，很多经销商宁愿花几百万盖一个库房，也不愿意引进一些先进的管理工具和思路。在一次会议上和一个县级市场的经销商聊的比较投机，这位看似由60多岁的经销商在当地经营烘焙类产品，销售额在1200万左右规模，现在儿子基本接替她生意，但是他很不放心儿子不能接受一个“访单系统”这样很正常的管理工具。谈话中，这位经销商也流露出对儿子生意的担心。如是，像这样的还最在传统思路里的经销商不在少数。规模不小，管理很粗放。无论对于哪一类型的企业来说，优秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。对于经销商这个群体而言，由于自身企业属性和规模所致，往往那个对于销售团队和销售人才的正规化的管理，培养，晋升等一系列问题不容易被重视。有些经销商宁愿自己再换一辆高档点的车，也不愿意请一个职业经理人货给员工创造一次正规培训的机会。其实，优秀的人才，才是团队的魂。小的规模想要胜出，就必须在效率上高于比你大的竞争对手，不然你就会被淘汰，比如你在服务上做的比大竞争对手好一点，配送速度上比竞争对手快一点，掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点，只有这样，你的小公司才能生存的更好。当今，并不是前几年的卖方市场，产能严重过剩，经销商和消费者现在其实并不缺产品选择，同质化的产品现在终端商手里一把一把的，再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。现在已经走出一个产品打天下的时代。所以，经销商再下游客户的核心竞争力是什么——服务。实际上，也就是说，经销商不是通过产品，而是要通过服务建立起和终端商的粘性，才能更牢固！
大家都知道，采购成本越低则回报率就会越高，而降低采购成本一般需要信息非常灵通。另外，注意一线品牌和二三线品牌之间的搭配，一线牌子起到的是带动门店拓展和分担成本的作用，赚钱还是要靠二三线品牌，可以选择一些志同道合的经销商来共同运作一些二线、三线产品，这些产品往往市场还没有全部打开，厂家给的支持和利润空间比较大，如果能有足够实力，联合到足够多的同行，还可以直接和厂家来谈合作的事情。众所周知，销量上升的同时，各种费用也会水涨船高，稍不注意费用和开销就会吃掉大部分利润，有时候甚至会出现越忙越亏钱的现象，这个时候就是要注意降低费用开销了，通常能降低的费用开支主要就是人工和物流这两个方面，人工上要充分调动所有员工的积极性，解雇掉冗员和拖沓怠工的员工，合理排班，将人工和生意的繁忙度结合起来。物流上主要是控制好车辆开销，物流线路的合理规划也会很大程度上降低油费，先从这两方面入手看有无改进的地方。此外，合理估计库存水平来增大仓库利用空间，硬件的有效利用等等都是一些方法。另外，物流也可以通过多做些品类来降低费用，同一家店铺的送货量加大，会提高送货效率，这两方面看起来似乎是矛盾的，一个是要减少品牌，一个是要增加品牌，但如果品牌按照品类进行错位，就不会有矛盾。把公司做小、做轻，可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破；以客户和渠道为导向，可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立真正核心长远的竞争力。
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